春江水暖“鸭不知”？

张华强

近日陕西省政府的一位领导在谈到民生问题时强调：“该给老百姓花的钱一定要早花要多花。”这个道理很简单，当我们谈到改革开放的变化是时，那是应当春江水暖鸭先知的。联想到安徽省在安排1000万元专款用于阜阳肠道病毒(EV71)感染的救治时，家长反映没有得到一分钱的减免或者实惠。也就是说，上级在应对突发公共卫生事件中采取的惠民措施，春江水暖“鸭不知”。仔细想来，因为在中间环节有一个“青蛙效应”。我们在企业的危机管理中可以从中受到的一个启示是，必须坚持信息反馈的过程和结果的统一。

危机管理中的“青蛙效应”当然是另一种“鸭不知”，作为信息的传递者，本来是应当“春江水暖鸭先知”的，但是由于“青蛙”们在信息传递上的麻木不仁，动作迟缓，对于它身边小环境之外的水温变化并不在意，所以就有了真正的“鸭不知”。两者的不能同步，如果不是青蛙的故意所为，也是与其持放任的态度有关，在危机管理中更是如此。在法兴银行案中，管理层的“青蛙”们热衷于业绩的增长，实际上是在鼓励或者默认一种投机文化，自觉或者不自觉地充当了危机控制措施落实到位的绝缘层。由此可以看出，“青蛙”的异化有时的确能满足企业内部分工管理的需求，却容易给其他真正的利益相关者和公众造成难以理解的困惑。

这样的“青蛙”本来是局中人，也能够明查秋毫，只是因为有自己的特殊利益，往往要对水温变化事件的价值作出自己的过滤。“青蛙”们对危机重点关注的是资源的占有与支配，即以能否弄到钱为标准。当危机的信息披露不能够给他们带进资源，反而会带来负面的评价时，他们就讳莫如深，要出来“辟谣”；当危机的信息披露能够给他们带进资源时，那他们就不惜夸大事实，到处哭穷。而一旦应对危机的资源引入后，那他们就会重新进入“青蛙效应”的状态。所以我们就可以不难看到这样的现象，危机在外界是满城风雨，而危机的源头则是“商女不知亡国恨”。比如在法兴银行案中，盖维耶尔的违规交易行为试水时，期货市场交易员对于盖维耶尔的名字已非常熟悉，不少人拒绝同他做交易；而在法兴内部，盖维耶尔在违规操作后却可以轻松蒙混过关。甘处“青蛙效应”中的管理者，为了自己眼前的相对舒适，面对需要帮助的对象与害群之马，他们同样不那么在意。

当然，在春江水暖“鸭不知”中，“青蛙效应”的发生也有中间管理层麻痹的因素，他们甚至感到水温的变化还比较舒适。比如2008年春节前的那场大雪就是以“瑞雪”的认知开始的，后来酿成一场巨大的冰雪灾害，确实令人始料不及。不过这仍然不能成为在危机面前措施不力的遁词，因为人们有理由要求管理层忧患在心、准备在先，居安思危、防患未然，能够经受住各种危机的考验。“衙斋卧听箫箫竹，疑是民间疾苦声”，连古代的九品官都有这样的情怀，今天的管理精英为什么不能先天下之忧而忧呢？其实，应对危机的第一反映应当是让危境立即得到缓解，然后再谋求外界资源的补充跟上。当外界资源的补充已经得到，而危境中的人们得不到丝毫的帮助，春江水暖“鸭不知”，这难道不是对危机管理的挑战？

在在企业的危机管理中，面对春江水暖“鸭不知”的尴尬，内部员工需要的是结果和过程的统一；企业的外部公众、利益相关者以及企业内部高层更多的是关注表现而非过程，要想消除“青蛙效应”的危害，必须将两方面很好地结合起来，克服两张皮的现象：在危机发生之前，需要将潜在危机可能爆发信息披露与促进预控对策的制定结合起来；在危机控制过程中，需要将对危机消解进度的关注与检查具体反应和应对措施的落实结合起来；在危机过后，需要将对经营恢复和绩效数字汇总的关注与对具体重整工程的督导结合起来。作为高层管理者，沉到基层摸水温是必要的，但是对于“青蛙”继续实行温情管理肯定是不行的，有必要在他们的屁股下面猛烧一把火，让他们在舒适的位置上坐不住。

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